實現(xiàn)好的供應鏈管理，有以下三大境界：第一，根據(jù)不同產(chǎn)品確定不同的供應鏈戰(zhàn)略；第二，關注客戶，更重要的是對最終消費者的服務，從產(chǎn)品到服務；第三，建立平臺型的生態(tài)圈，合理設計生態(tài)圈發(fā)展機制。

   如果一家企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略出了問題而不自知，只盯著具體的幾個供應鏈流程和KPI，則往往會陷入滿足A指標就滿足不了B指標，甚至南轅北轍的困境。

   供給側改革大潮下，供應鏈管理的成功與否日漸成為企業(yè)競爭力的關鍵要素。然而在管理供應鏈的過程中，企業(yè)卻容易「只見樹木而不見森林」，將供應鏈管理簡化為戰(zhàn)術層面的采購、庫存、配送等流程管理和達成率、及時率、退貨率等KPI管理，對供應鏈戰(zhàn)略層面的分析、制定和執(zhí)行關注甚少。

如何對癥下藥，制定供應鏈戰(zhàn)略？

         在制定供應鏈戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須先理解其產(chǎn)品的供需特征，特別是不同產(chǎn)品線中的供需特征差異，如此才能對癥下藥。

   宇通集團是全球產(chǎn)銷量最大的客車企業(yè)，產(chǎn)品線覆蓋客運、旅游、校車、公交等客戶。在其總經(jīng)理牛波看來，這些產(chǎn)品線背后的供需特征大體分為兩類：校車是標準化產(chǎn)品，客戶需求相對單一，基于預測做規(guī)?；少徍蜕a(chǎn)就可以。

   客運、旅游、公交等產(chǎn)品則存在程度不一的定制化需求，不僅包括發(fā)動機等核心零部件，也包括座椅、內(nèi)飾、空調、車門、邊窗等細節(jié)，甚至指定自帶物資，這使得供給端必須準備相當多種類的物料和外購件，庫存非常難管，且很容易受到牛鞭效應的影響。

         梅花集團同樣呈現(xiàn)多樣化的產(chǎn)品供需特征。這家全球領先的氨基酸提供商為100多個國家和地區(qū)的客戶提供各類氨基酸產(chǎn)品及使用解決方案，梅花副總經(jīng)理龔華以味精為例揭示了其中的差異：在國內(nèi)市場，味精的需求其實大同小異，可以通過規(guī)模化生產(chǎn)予以滿足，但由于需求量很大，原材料玉米面臨著一定的供應不穩(wěn)定；在國外市場，味精的量雖小于國內(nèi)，但需求是異質和個性化的，例如在非洲市場，味精的形狀類似于冰糖，可以直接嚼著吃；在日本市場，味精從質量到包裝的需求都十分嚴苛，甚至需要專門的生產(chǎn)線來完成。

   聚慧食品的供需兩端又是另一番景象。這家企業(yè)致力于生產(chǎn)用于餐廳的復合調味料。中國人對味道的需求是高度個性化的，以火鍋底料為例，眾多火鍋連鎖品牌的味道差異非常微妙，難以把握。聚慧食品董事長茍中軍介紹，對個性化味道的供給是整個行業(yè)的痛點，從市場調研、精研配方、原料供應到生產(chǎn)工藝等，在滿足個性化味道需求的過程中，「差之毫厘失之千里」是再恰當不過的現(xiàn)實——雖然產(chǎn)品供需特征單一，但供給風險和波動性很高。

   寥寥三個案例，已經(jīng)可以看出供需特征在不同企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品之間的差異。學者們從這些差異中提取了一些本質因素，「不確定性」就是其中之一。對于任何產(chǎn)品和供需組合，它們都能映射到以「需求不確定性」和「供應不確定性」為坐標軸的2×2象限中，每個象限對應了一種相對更適用、能夠更好解決供需匹配的供應鏈戰(zhàn)略：

   高效型供應鏈適用于「低需求不確定性+低供應不確定性」情境，旨在通過大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品形成的規(guī)模經(jīng)濟來贏得市場競爭。

   風險對沖型供應鏈適用于「低需求不確定性+高供應不確定性」情境，旨在集合、共享和利用多種供應資源，共擔供應的波動性和風險。

   快速響應型供應鏈適用于「高需求不確定性+低供應不確定性」情境，旨在對客戶多元化的需求進行快速而靈活的反應。

   敏捷型供應鏈適用于「高需求不確定性+高供應不確定性」情境，是快速響應型和風險對沖型供應鏈優(yōu)點的集合。

基于供需不確定性的供應鏈戰(zhàn)略制定框架

   因此，企業(yè)在制定供應鏈戰(zhàn)略時，一個基本指導思想是將不同細分市場中的產(chǎn)品線定位到上圖的不同象限中。作為演示，我們根據(jù)供需不確定性的高低，對宇通、梅花和聚慧案例中的各產(chǎn)品線進行定位，為它們選擇了適用的供應鏈戰(zhàn)略。

戰(zhàn)勝不確定性：敏捷型供應鏈的實現(xiàn)路徑

   唯一的確定是不確定性，這是當今市場競爭中的真實寫照。常見的需求不確定性包括需求難以預測、需求個性化、需求變化快、SKU種類多、單個SKU銷量低等；供應不確定性則包括產(chǎn)量低不穩(wěn)定、提前期不確定、流程變化多、生產(chǎn)線彼此難以轉換、供應源不可靠等。供需不確定性已成為中國企業(yè)面臨的新常態(tài)，打造敏捷型供應鏈也由此成為它們轉型升級的關鍵。

   這一過程并非易事。面對宇通的客車及公交產(chǎn)品，牛波表示目前的供應鏈還是以被動響應為主，沒有做到敏捷?！缚蛻粲辛硕ㄖ频男枨笪覀兙透?，在匹配供需的過程中產(chǎn)生了過多的物料號和外購件，規(guī)模優(yōu)勢難以發(fā)揮，成本也很高?！顾坪醵ㄖ坪托手g存在天然的矛盾，不解決這個點，敏捷便無從談起。

   這種所謂的矛盾其實是偽矛盾。通過產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新設計，同一條供應鏈完全可以同時滿足高效率和定制化，模塊化就是典型的例子，很多敏捷供應鏈的背后是產(chǎn)品和流程的模塊化，在滿足定制化需求的同時降低了原本的供應端風險，以更精益更敏捷的方式實現(xiàn)供需匹配，提高競爭力。

   聚慧的模塊化實踐或許能夠給宇通一些啟示。據(jù)茍中軍透露：「聚慧在前端通過開放式的模塊化設計理念來收集用戶需求，在后端通過Block-Tech技術創(chuàng)新將需求分解為一系列可組合的模塊。在香料、香精、雞精、反應油、發(fā)酵等9大模塊的基礎上組合出5000多種個性化的SKUs來滿足餐飲連鎖企業(yè)的定制化需求?！?/p>

相比單獨管理SKU，模塊組合的方式更為敏捷

   與單獨管理這些SKU相比，模塊組合的方式顯然更為敏捷。但聚慧面臨的挑戰(zhàn)是如何將模塊化從目前的火鍋底料為主拓展至其他復合調味料產(chǎn)品，去滿足更多個性化的味道需求——這意味著更多的模塊開發(fā)、迭代與組合嘗試，以及在此基礎上對柔性生產(chǎn)體系的持續(xù)改善。

   雖然宇通和聚慧都尚未完全實現(xiàn)理想中的敏捷供應鏈，但從它們的例子中可以勾勒出一條典型的路徑：從部分定制化需求開始，通過產(chǎn)品和流程的模塊化來應對供應不確定性，實現(xiàn)供需的敏捷匹配；再將這種做法擴展到更多的需求和供應，實現(xiàn)更大范圍的敏捷供應鏈。

供應鏈管理的「詩和遠方」

   長期以來，供應鏈管理的核心是對上游供應商和下游客戶的整合與關系管理。但隨著ICT（信息、通訊及技術）相關技術的進步和平臺模式的興起，供應鏈管理的邊界不僅拓展到客戶的客戶（甚至C端用戶）和供應商的供應商，而且在考慮更多參與方的勾稽關系后變得更為模糊，形成了「供應鏈+生態(tài)圈」的創(chuàng)新模式。

   ?？萍瘓F是一家集石油化工、特種化學品、生物制藥、新材料、金融物流等為一體的綜合性化工企業(yè)集團。?？聘笨偨?jīng)理王春梅正在進行著「供應鏈+生態(tài)圈」的嘗試——建立特種化學品產(chǎn)業(yè)供應鏈聯(lián)盟平臺。

   在她看來，「特化行業(yè)當前的痛點包括拓客難度大費用高、收款帳期冗長、資質認證壁壘、行業(yè)數(shù)據(jù)分散等，這些痛點是一家企業(yè)難以解決的，但通過產(chǎn)業(yè)鏈中的強強聯(lián)合則可能實現(xiàn)合作共贏，為客戶提供一站式、多品類的服務?！?/p>

   在很多行業(yè)，都有這樣一批的優(yōu)秀企業(yè)在考慮著「詩和遠方」。對于這些開拓者，必須思考清楚三件事：連接、利益分配和生態(tài)組成——首先是連接哪些參與者，為什么要和它們連接；其次是連接之后怎樣合理設計生態(tài)圈發(fā)展機制，利益分配機制，公開透明記錄平臺發(fā)展數(shù)據(jù)，與生態(tài)圈的參與者合作共贏；最后是形成的這個生態(tài)如何產(chǎn)生多邊效應，實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

供應鏈管理的三層境界

       第一層：根據(jù)不同產(chǎn)品確定不同的供應鏈戰(zhàn)略，設計合適的供應鏈網(wǎng)絡及流程，匹配不同的供應鏈資源、供應鏈績效。

       第二層：不能只關注你的客戶，更要關注客戶的客戶，關注為最終的消費者提供服務，產(chǎn)品是服務的載體，要從產(chǎn)品延伸到服務。

      第三層：建立平臺型的生態(tài)圈，合理設計生態(tài)圈發(fā)展機制，公開透明記錄平臺發(fā)展數(shù)據(jù)，與生態(tài)圈的參與者合作共贏。