專線之所以能生存下來，就在于他的專業(yè)，專注，專心；在于他的低成本、靈活性，點點直達(dá)的便捷性。有“磚家”在那里想當(dāng)然地批判什么專線無網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模小、沒競爭力等弱點。但如果專線都做成網(wǎng)絡(luò)型、規(guī)模性企業(yè)，那以上所說的那些優(yōu)勢也就蕩然無存了。

可以說專線的那些優(yōu)勢，從另一個層面上來說的確也是專線的劣勢，這幾年專線的很多業(yè)務(wù)已被網(wǎng)絡(luò)型快遞公司和快運公司（網(wǎng)絡(luò)平臺）搶走。但也是憑借著專線的那些“優(yōu)勢”依然吸引著一部分客戶。所以，雖然專線的市場在萎縮，但專線企業(yè)不會消失，一些需要個性化服務(wù)的貨主更不用說，快運和快遞企業(yè)的一部分業(yè)務(wù)也需要通過專線來操作，未來專線和快遞和快運企業(yè)也是一種共存和互補關(guān)系，

我們知道現(xiàn)在大多數(shù)專線老板的個人文化水平相對還是比較低的，過去他們之所以能把專線做起來，一是源于自己的小聰明和頭腦靈活；二是這些老板一般都比較勤奮，肯吃苦；三是過去的專線市場是供小于求，競爭小，只要能入門，專線零擔(dān)市場還是非常好做的，容易賺錢。而現(xiàn)在市場環(huán)境變了，進(jìn)入了專線供大于求階段，競爭激烈，市場價格越來越低，這個時候靠小聰明和勤奮刻苦已經(jīng)不行了，過去是不愁業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在是嚴(yán)重缺少業(yè)務(wù)。所以，未來的專線企業(yè)必須要有很強的業(yè)務(wù)能力，因為低毛利將是今后專線行業(yè)的常態(tài)，而想在這種低毛利狀態(tài)下盈利，專線企業(yè)就必須要降低經(jīng)營成本或者大量接單，前面說了，專線企業(yè)的成本實際上已經(jīng)足夠低，基本沒多少可壓的空間，所以只能通過大量接單才能保證專線的生存和賺錢。

同時，市場萎縮了，業(yè)務(wù)就那么多，所以要生存下來，專線之間將要展開競爭，對于今后專線企業(yè)而言，不僅要在服務(wù)上去改善，而且要具備較強的業(yè)務(wù)開發(fā)能力，過去那種坐等上門的業(yè)務(wù)可能會變得越來越少，專線企業(yè)必須要具有業(yè)務(wù)開發(fā)能力，也即專線要兼?zhèn)淙轿锪鞯哪芰?，否則就要會被市場淘汰。

有人說起專線，總是怒其不爭，說他們不求上進(jìn)，不愿意改變。實際上，現(xiàn)在大多數(shù)專線企業(yè)老板都能意識到專線市場的現(xiàn)狀和他們所面臨的問題，最起碼他們心里也是非常清楚的，一些意識高，能力強的專線老板已經(jīng)適應(yīng)了物流市場環(huán)境的變化，應(yīng)對的游刃有余，業(yè)務(wù)不降反增；而另一部分不適應(yīng)市場變化的專線企業(yè)已逐漸主動退出或繼續(xù)觀望；剩下的大多數(shù)專線老板都在尋求改變，他們也想著提升專線的服務(wù)能力，去主動地拓展市場，但無奈自身能力有限，很難去改變什么。想去市場招聘來幫助自己的人，但由于專線自身的特點決定很難找到能力強的人來幫助他們。于是很多專線選擇了抱團(tuán)取暖，通過聯(lián)盟或聯(lián)合成立公司相互取長補短，降低經(jīng)營成本。

有“磚家”在哪里指點，專線應(yīng)該降低成本，應(yīng)該怎么去做，實際上單個專線的成本已經(jīng)被降低到極致，很難再去挖掘了。那就只有通過抱團(tuán)來進(jìn)行成本的降低，這里說的專線聯(lián)盟不同于那些打著整合專線公司的網(wǎng)絡(luò)型平臺公司，那些公司大多是來借助專線的力量，要不是想整合掉他們，要不就是通過所謂的賦能，給他們提供金融產(chǎn)品、開票，搞共采等事，實際上并不能給專線帶來多大改變和業(yè)務(wù)。

我們這里說的專線整合，一般都是相互間非常熟悉或線路相互或互補的專線之間的整合，這種整合主要又分為兩種，同線整合和異線整合；同線整合，就是幾個做相同線路或同一省份不同線路的幾家專線抱團(tuán)聯(lián)合，以實現(xiàn)線路上的互補，從而加強各自線路的接單能力；而異線整合即不同線路之間的幾家專線公司抱團(tuán)，這一般都是位于同一個園區(qū)，他們一起共同成立一家統(tǒng)一品牌的公司（其實就是一家三方公司），目的主要是增加專線自身的接單能力，另外，也可以通過集采和資源的共用來節(jié)約成本，老漂覺得這是專線企業(yè)未來發(fā)展的方向之一。這種小聯(lián)盟一般沒有資本支撐，在內(nèi)部達(dá)成一致，清楚聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標(biāo)后，一定要快速推動，但又要循序漸進(jìn)，一件一件事去落實，聯(lián)盟的效果才會逐漸體現(xiàn)，最終讓聯(lián)盟的成員企業(yè)受益。

但目前這些聯(lián)盟企業(yè)最大的問題，還是人的問題，執(zhí)行力的問題。這個組織中一定要有一個強有力的執(zhí)行者，或者能協(xié)調(diào)各方的協(xié)助者，否則就很難形成合力，經(jīng)常會出現(xiàn)“整而不合，聯(lián)而不盟”的情況。這種整合一旦拖的時間過長而沒結(jié)果，各條專線的積極性就會被磨掉，最終，導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。

有人說，這還不簡單，找一個職業(yè)經(jīng)理人來操盤不就行了，這是典型的紙上談兵，這種小的專線整合公司一般都是幾條專線自籌資金而組成，沒資本支持，根本沒有多余的資金去找專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來操盤，且稍有能力的職業(yè)經(jīng)理人也看不上這樣的公司，所以只能依靠和發(fā)揮聯(lián)盟組織中自身人員的能力，而這其中最關(guān)鍵的就是選一位相對有能力能服眾的牽頭人，或適當(dāng)?shù)睦猛饬托袠I(yè)資源來實行自我整合，這種整合與資本型專線聯(lián)盟不同，操盤者一定知道自己聯(lián)盟的目的和目標(biāo)，按計劃去一步一步實現(xiàn)。